第五期

小米，是一个备受争议的企业。从成立至今不过五年的时间，它曾经成为中国销量排名第一的智能手机厂商，甚至全球第三大智能手机制造商，被业内誉为“中国的苹果”，其创始人雷军也被称为“雷布斯”。如今的小米正积极打造着智能家居生态圈，却同时面临着最主要的两个业务被竞争对手超越的困境。

小米品牌成功背后的本质到底是什么？如今小米的品牌战略又存在怎样的误区？小米企业如何才能真正成为“中国的苹果”？

小米品牌成功的本质

张云：

小米确实是中国企业家值得关注的一个品牌和企业，但是从今天来看大家普遍关注的是小米的“粉丝经济”，比如小米的体验，小米的口碑，我认为这些只是小米成功的一些现象，而不是它本质。

小米成功的本质，从手机来看，是它开创了一个全新的品类，叫做互联网手机。在小米之前，没有一个手机是只在互联网上销售同时以互联网的口碑公关为核心进行品牌传播的。小米省掉了渠道的成本还有广告的成本，使自己的产品在低价的情况下，可以保持非常好的一个配置，这就是所谓的高性价比，这和我们很多企业做的低质低价是完全不一样的，是非常有竞争力的一种模式。

为什么很多传统的手机品牌没有这样做呢？因为我们既有的手机厂商，它在线下有非常强的渠道，如果他在线上做一个非常有性价比，非常高的产品，势必会对它线下的市场产生冲击。这就处于战略骑墙的位置。所以说，我们说很多创新，天生就是为新来者准备的。

小米存在战略误区

张云：

我认为这个小米今天增长放缓是意料之中的，小米的战略至少存在两个误区或者说是陷阱。

第一个误区是：小米这个企业，品类扩张得过快、过多。首先来说过快的问题，在小米手机之后，它推出了小米的电视，小米的盒子，小米的手环。第二个是过多的问题，除了刚才讲的那几个品类之外，它还投资了大量新的企业，包括美的等传统的家电企业，这是品类过快的问题，扩张过快过多带来什么问题，就是资源的分散，尤其是企业高层创始人的精力的分散，两大分散势必会影响这个品牌在这块的竞争力。

第二个问题是品牌延伸的问题：它的这个电视也叫小米，手环也叫小米，包括大量的它投资的企业也都使用小米的这个品牌。短期是有利的，但是真正有前途的这个品类，用了小米这个品牌是有害的，比如像电视，很多消费者的的反应，哎，小米也有电视？在电视这块，它实际上是落后于它的竞争对手乐视的。这就是它的品牌延伸问题的体现。

当然在品牌延伸之外，还有一个问题就是产品线的延伸。小米之前是聚焦于两个产品，一个是小米，一个是红米，现在小米又推出了更高端的产品，看上去推出了更高端的产品对销量是有帮助的，但是实际上它削弱了小米这个品牌在消费者的心智里面一个价格定位。我想长期来看，它会进一步的形成一个恶性的循环，因为销量的下滑，推出更多的产品，再进一步加剧销量的下滑。

小米要做“生态圈”为时过早

张云：

生态圈这个概念是非常流行的，马云就在建立一个互联网购物平台的生态圈。但是我认为生态圈有两个层面，第一个层面，它的思考的角度是从内而外的，企业家在思考，在布这个局；对消费者来讲，他不会有什么生态的概念，他认知的还是品类和品牌。包括马云在建立这个淘宝，阿里巴巴，这个产品，生态圈，它也是靠一个一个的独立品牌，比如支付宝，天猫，阿里巴巴等。也就是说建立生态圈这个企业角度布局，最终要通过独立的品牌来实现。

第二个层面，生态圈是领导者干的事情。小米还是远远没有成为全球的这个互联网手机的领导者，所以我认为干这个事情，为时过早。

给“雷布斯”的建议

张云：

从目前来看，小米是最有苹果乔布斯风范的中国企业，但是小米还是没有成为真正的苹果。有几个方面：

第一，在推出品类的方面，苹果是逐个推出新的品类，推出海量的播放器，然后推出触屏的智能手机，然后推出触屏的平板电脑，逐个推出，前一个品类和品牌的成功，为下一个品类和品牌积累势能，越做越成功。

第二，它采用的是专家品牌的方式，每一个品类都用一个新的品牌。海量音乐播放器，iPod，触屏的智能手机，iPhone，触屏的平板电脑，iPad，每一个品牌都成为一个专家品牌，就不存在品牌之间相互影响，在心智里面占据一个清晰的定位。

所以从小米来说，它必须要解决，第一个就是品类扩张的问题，第二个就是打造专家品牌的问题。当然，从具体的品牌来讲，比如像小米的手机，还存在着聚焦产品线、建立一个清晰的定位、建立一个鲜明的视觉锤等等这些问题。这样的话，小米才能真正的成为中国的品牌。