1972年，我和杰克·特劳特先生共同撰写了题为"定位时代来临"的系列文章，发表在《广告时代》杂志上。文章的一个核心概念就是产品线延伸的陷阱。

"仅仅因为一个企业在一个领域里非常知名，"我写道，"并不意味着它可以将这一认知转移到其他领域中。换句话说，你的品牌可以站在这个梯子的最顶层，但却爬不上另一个梯子。两类产品从概念上距离越远，品牌的跳跃难度就越大。"

那是39年前的事了。尽管定位理论本身已经很出名，但产品线延伸的陷阱和定位理论的其他大部分主要原则仍被人们忽视。

遗憾的是，产品线延伸仍然是很多企业偏好的营销战略方向。以"全球最大书店"亚马逊网为例。亚马逊网并没有坚持很长时间就开始涉猎其他产品：计算机、电子产品、家装园艺用品、百货、保健美容用品、玩具、服装、珠宝和运动器械。

截止至2010年，亚马逊网已经运营了17年，累积营收达到1363亿美元。

在这过去的17年中亚马逊网盈利多少？只有13亿美元，即净利润率还不到1%。（在其他企业中，这样的业绩记录很可能会使CEO被解雇。）

尽管有着并不光鲜的过去，亚马逊网的未来还算光明，而且可能在未来几十年中持续盈利。这会导致很多营销大亨得出结论：亚马逊网证明了产品线延伸是一个成功的营销战略。

真的是这样吗？

如果亚马逊网启用多品牌，情况会如何？

如果亚马逊网在它的书店业务取得成功之后推出专门出售某类产品的网站，情况会怎样？比如专门卖计算机的网站、专门卖电子产品的网站、专门卖家装园艺用品的网站、专门卖百货的网站、专门卖保健美容用品的网站、专门卖玩具的网站、专门卖服装的网站、专门卖珠宝的网站、专门卖运动器械的网站，以及专门卖鞋子的网站（而不是用12亿美元收购Zappos。）

看看Kindle的成功，它是亚马逊网推出的少有的独立品牌。传统思维或许认为索尼的e-reader会成为市场的领导者。

索尼，作为全球最为知名的消费品品牌，还拥有公司在电子产品领域中的领先地位，它推出的电子书阅读器本应该成为赢家。但是事实并非如此。

如果亚马逊网用不同的品牌名推出多个网站，公司今天的财务状况会是什么样呢？

我认为，亚马逊公司的财务状况会和其他多品牌公司一样：金佰利公司（在过去十年中的净利润率为10.4%）、百事公司（12.9%）、高露洁公司（13.1%）、宝洁公司（13.6%）、可口可乐公司（20%）。

另一方面，多品牌战略不会稀释亚马逊金牌会员服务（每年79美元享受无限制的两天送货服务）这样的概念。第二个品牌或第三个品牌不是凭空存在的。顾客倾向于将品牌与企业关联在一起。雷克萨斯与丰田公司关联在一起。雪佛兰和通用汽车关联在一起。吉普和克莱斯勒公司关联在一起。

亚马逊的多品牌网站都会与亚马逊公司名关联在一起。就像iPod、iPhone和iPad都会与苹果公司名关联在一起。

如果IBM启用多品牌，情况会如何？

以IBM为例，它是20世纪最为成功的企业之一。《时代周刊》1983年7月11日的封面报道：《巨人发威:IBM大即是好》。

1985年IBM盈利66亿美元，是世界上任何其他公司都未能企及的数字，净利润率为13.1%。据《财富》杂志报道，那一年IBM是美国最受尊敬的企业。

在此后的25年里发生了什么事？

2010年，IBM营收999亿美元，比1985年的501亿美元增长了99%。但仍然低于同期103%的通货膨胀率。

将这25年中的IBM与其他几个高科技企业对比一下：

"惠普：增长1838%；

"英特尔：增长3096%；

"苹果：增长3301%。

IBM就像索尼、施乐和其他高科技单一品牌公司一样，起步于一项巨大的技术优势。在IBM的例子中，这个技术优势就是主机计算机。索尼的技术优势就是晶体管收音机。施乐的技术优势就是普通纸复印机。

随着时间推移及商业的爆发，品牌变得异常强大。但是管理层拒绝将品牌与品类关联，他们将品牌视为一种绝缘的存在。因此，他们持续进行产品线延伸，最终达到了销售额和盈利的上限。

如果施乐启用多品牌，情况会如何？

在20世纪的高科技品牌中，施乐几乎与IBM一样出名。也与IBM一样，施乐没能成功利用它的既有定位。

两个企业似乎都没搞清楚推出第二品牌的最佳时机。当核心品牌定位到达了它的顶点时，就是启动第二品牌的最佳时机。然而这个时候，管理层想的恰恰相反。"我们的品牌那么强，它毫无疑问可以进行下一步扩张了！"

回到上世纪80年代，施乐推出了打印机、传真机、个人计算机和工作站等全线产品。所有产品都用了"施乐"这个名字，以"施乐战队"为主题进行营销。真是一场灾难。

自从那时开始，施乐开始横向发展，其他很多高科技企业也进行了快速扩张。十年之后，施乐的销售额是苹果公司的两倍多。

到了2010年，苹果公司的销售额是施乐的三倍多。此外，苹果的税后净利润是施乐的23倍。

戴尔、宝丽来、柯达等公司都执行相似的单一品牌战略。发展到了某个时间，单一品牌的公司就会碰壁，很难甚至不可能继续增长。

根据Interbrand排名，1996年的柯达是全球第四大最具价值品牌。如今，这个品牌已经在100名之外。

实际上，柯达仍然是全球最强大的胶卷品牌--如果你恰巧要购买胶卷的话。宝丽来仍然是最强大的即时成像品牌。施乐仍然是最强大的复印机品牌。

品牌代表品类。如果这个品类开始消融，品牌就会跟着下滑。

可口可乐是全球最具价值品牌，价值705亿美元。但是美国的人均可乐消费量自2003年起一直保持每年2.2%的比率下降。这使得可口可乐公司急于推出新的产品，包括以41亿美元收购维他命水制造商佳得乐。

从理论上说，企业可以永存，只要它不断推出新的品牌去主导新的品类。

如果传媒集团启用新的互联网品牌，情况会如何？

一个新品类的诞生会催生新品牌的需求。新品类越具有革命性，对新品牌的需求就越急迫。

以互联网为例，它是个人计算机诞生之后最具有革命性的新品类。

你或许会认为经验丰富无所不能的传媒集团会用新的品牌名进入互联网领域。但是它们并没有这么做。

每个传媒集团都进行了品牌扩张，将既有品牌延伸到了互联网上。纽约时报、华尔街日报、财富杂志、福布斯、商业周刊等。

当NewsweekplusNewsweek.com（译注：新闻周刊推出的互联网媒体品牌）价值1美元，而赫尔芬邮报（译注：独立的新闻博客网站）价值3.15亿美元时，你就知道传统产品线延伸思维出错了。

（我应该提一下新闻集团近期推出的TheDaily，它是第一个针对iPad的全国性出版物品牌。但对于一个传媒集团来说，现在才计划发展一个只针对互联网的品牌，为时已晚。此外，TheDaily这样的通用名将是一个严重的短板。）

电动汽车将是下一个具有革命性的发展。你猜会怎样？经验丰富无所不能的汽车集团正走着同样的产品线延伸之路。雪佛兰Volt、日产Leaf、福特福克斯Electric、奥迪e-tron、菲亚特500EV、本田EV。

谁会在这场电动汽车比赛中胜出？我把赌注押在特斯拉或其他全新的电动汽车品牌上。甚至有可能是丰田，如果它可以成功地把普锐斯混动品牌转变成一个纯电动品牌。

如果维珍启用多品牌，情况会如何？

理查德·布兰森（RichardBranson）对营销界的影响是巨大的。"如果维珍可以做，为什么我们不可以？"这是全球很多营销人的习惯思维。但是很少有营销人深入挖掘过维珍很多产品线延伸的实际销售结果。

"维珍集团已经在全球创造了超过300个品牌公司。"集团的官网上这么介绍，"2009年全球品牌收入超过115亿英镑（约合180亿美元）。"

这300多个公司中大部分都是私营企业，因此很难判断它们是否成功。但是我能查到维珍集团下八个公司的营收和利润。（VirginActive、VirginBlue、VirginMedia、VirginMobileTelecoms、VirginMoney、VirginRail、VirginUniteandVirginWine。）

据披露，最近一年这八个公司的销售额共计104亿美元，税后净利润……总体来看，它们并没有盈利。实际上，它们亏损了4.29亿美元。

那么，如果维珍是一个强大的品牌，它的其余292个公司总计大约76亿美元的销售额（180亿减去104亿）中必然盈利丰厚。但是我对此表示怀疑。你上一次看到别人点一罐维珍可乐、维珍苏打水或者维珍能量饮料是什么时候？

其余292个公司中，最为成功的大概就是维珍大西洋航空公司了。这个公司的盈利如何？根据维珍大西洋航空官网披露，在上一个财年中，"航空公司共计未排除特殊销售的税前营收为4680万英镑（不包括维珍尼日利亚航空）。"

这7500万美元是未扣除税额、未计入维珍尼日利亚航空、未减除特殊销售额的数字。相比之下，2010年西南航空减除特殊销售所得额和应缴税额之后营收4.59亿美元。

就像乔布斯，理查德·布兰森是一个公关天才。但从营销的角度看，他与乔布斯还差得很远。

多品牌vs.多产品

大多数公司都是多产品公司。"我们用一个品牌名销售所有产品，"这就是他们的思路，"这样我们就能节省营销开支，但仍然能建立一个强势品牌。甚至建立一个比我们把营销预算分摊到多个品牌上更为强势的品牌。"

这就是产品线延伸的陷阱。听起来非常符合逻辑，非常明智。但从长期来看，是大错特错。

要避免落入产品线延伸的陷阱，就要把握支撑定位思维的概念。如果一个定位营销策划的目标是"在心智中占据一个词"，那么产品线延伸恰恰与这个目标背道而驰。

IBM在潜在顾客的心智中占据了"主机"计算机这个词。为何公司还要推出IBM"个人"计算机呢？一台售价一千美元的产品与百万美元的产品可不在同一个品类中。

IBM的大佬们想："没问题。我们就把这个品类总体上视为'计算机'吧。"一个被误导的概念。

没有其他任何概念能像"品类"一样深植于顾客的心智里，且具有严密的界定。顾客以品类思考，用品牌表达。

随着时间推移，竞争对手逐渐削去品类的边界，并创造出新的他们可以主导的更为细分的品类。品类整体的发展趋势是越来越狭窄，而非越来越大。

当你对你的品牌进行产品线延伸时，你是在反品类发展趋势而行。因此，在推出下一个延伸产品之前，你不妨问问自己：如果启用多品牌，情况会如何？

注：文中所有数据截止至2011年2月。