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2017/08/21/

“进化”有时是“被颠覆者”的最佳战略|里斯战略定位咨询观点

面对新品类的颠覆,既有品类的领导品牌应如何应对?

在新技术,新市场,新的消费趋势不断涌现,颠覆者层出不穷的今天,这个问题变得尤为重要。


一种情况是,既有品类领导者的认知和优势,在新品类中缺乏价值,甚至是负资产。这时,企业最佳策略是及时推出新品牌。参与新品类竞争的同时,维护已有品牌在现有品类的认知优势与市场地位。比如丰田推出新能源汽车品牌普锐斯,而丰田品牌继续聚焦传统能源中级车市场。

但还有一种情况是:既有品类领导者的优势和认知在新品类仍然具有较高价值。换言之,新品类可能仅仅是某一项技术、某一种渠道、某一类消费群体的变化或升级。这类变化仍针对同一市场,却改变市场结构,让既有品类中的企业陷入两难困境:一方面,已经建立起的运营优势和市场地位,难以放弃也难以转型;另一方面,新品牌定位以更快的速度成长为强大对手,侵蚀自己的市场。越是建立起稳固基础的企业,抉择越为艰难。

选择不做出反应,坚守自身优势。最大的风险并不是错失机会,而是新市场对老市场的替代。新市场的扩大,不断挤占企业固守的阵地,支撑企业发展的根基愈发薄弱。

2007年,黑莓发布Curve8300,这款手机拥有当时最好的智能手机硬件键盘。同年,苹果发布第一款iPhone手机。iPhone的风靡,让黑莓不得不面临艰难的选择:坚持自己的键盘优势,还是跟进触屏产品?

作为智能手机的领导品牌之一,黑莓坚持了自己的优势,做出了当时看来最为合理的决策:2008-2010年期间,黑莓连续推出多款兼具键盘和触屏功能的产品。

然而,不仅仅是单品反响冷淡,随着iPhone的影响力扩大,触屏手机成为主流,RIM公司的手机销量一路下滑。2016年,黑莓公司内部宣布停止智能手机的研发,授权第三方生产销售,企业焦点转向软件服务。

选择跟进,顺应趋势把握机会。风险不仅是企业在陌生的市场没有竞争优势,难以获得预期收益;更在于企业分散资源,在原有优势市场缺乏足够投入,不能巩固现有地位。

1982年,锐步销售额1.5亿美元,比上一年增长1000倍。支撑锐步高速增长的,是一款Freestyle运动鞋。这是一款介于球鞋与舞鞋之间的皮革运动鞋,因为造型优雅受到很多女性追捧。随着全美各地健身俱乐部和舞蹈教室如雨后春笋出现,锐步顺势把产品送给几千位新的有氧舞蹈教师,他们再把这款产品介绍给自己更多的学员们。作为运动鞋市场的霸主,耐克也遇到了同样的挑战。

耐克的选择是跟进:1983年,推出了自己的freestyle系列,当年销售4千万美元。到1987年,耐克的freestyle仍然维持4千万左右,而原有优势系列:跑步、篮球,增速明显放缓。锐步品牌整体规模达到14亿美元,超越耐克整体的9亿美元销售额,成为美国市场运动鞋第一品牌。

跟进,还是不跟,成为一个无解的难题。背后的根本原因,不在于选择哪条路,而在于问题本身暴露出的思考方式。

不管“跟”还是“不跟”,都有一个同样的前提:在对手开辟出的市场中,我是否选择以对手同样的方式进入参与竞争。问题的切入点,仅限于推出新产品、构建新渠道,考虑战术层面增加市场。没有重新定义战略焦点,仅从战术层面跟进只能导致事实上的分散资源。

虽然每个企业在进入新市场时,多少都会考虑差异化的方式,但是竞争规则由对手定义。在对方的规则中寻找差异化,难以构建持续的竞争优势;企业在原有市场中越强大,越是难以适应新的竞争规则。对于企业来说,回答“跟”还是“不跟”的问题,无论答案,本身就是“先败而后求战”。

破局的关键在于重新设定问题。新机会、新趋势的出现,意味着企业需要重新定义取舍标准,明确战略焦点。已经具有优势认知的品牌,真正需要回答以下两个问题:

1、是否能将新趋势纳入现有品类结构,推动品类升级,封杀对手分化的尝试?

2、在进化的品类中,如何借助原有优势,找到新的差异化方向,重新定位?

1988年,耐克反超锐步,重新坐回市场第一的宝座。实现这一逆转,背后正是耐克重新定义品类,重新定位品牌的关键选择。

从跑步到篮球,耐克过去成长依靠的是“追求运动极致表现”:与最顶尖的运动员合作,为他们量身定制能够提升他们表现的运动鞋。这些运动员在耐克鞋的帮助下能获得更好的成绩,耐克也成为最专业的运动鞋品牌。消费者追随运动员,相信他们专业的选择,所以选择耐克。从顶尖专业运动员到业务运动员再到普通消费者,耐克构建了一个金字塔结构,而自己通过牢固掌握顶端的能力,主导整个市场。

锐步的Freestyle是一款直接针对大众消费市场开发,也针对他们营销的产品。市场的反馈,表明了大众消费者新的消费趋势:不一定从事专业的运动,不要求极致表现,却喜欢更舒适、更时尚的运动鞋。这款产品直接动摇了耐克金字塔的底座。虽然跟进同一产品,但关于这个系列,耐克自身的分析也是悲观的:我们不具备进入这个市场所需要的时尚的、设计的、审美的能力。

耐克的第二次尝试,是将运动市场的结构与趋势重新思考,重新定义品类。耐克创始人菲尔·奈特在说起这一段经历时说道:“我们早就应该为转型做准备,可是我们没有做。我以为一般顾客都希望能买到最优秀运动员所穿的鞋子。适合最优秀运动员的运动鞋,也就是一般大众都会购买的运动鞋。……跑步人口的增加也许只是人们追求健康与健身的前奏,耐克从来没有好好地跟着这种追求往前走,也没有提供最基本的需要。” “一般大众追求自己的健康与健身”,这一次,耐克用这个角度来理解市场的变化,而不单纯紧跟Freestyle产品本身所具有的时尚属性。

1985年,耐克的年报关于市场和自身业务的分析阐释里,第一次出现了“fitness”这个词。这个词标志着耐克转变了看待整个运动鞋市场的角度:有了一项完全属于大众的健身项目。这也意味着:锐步的出现,不是专业与大众的分割,需要在金字塔两端需要二选一的问题;而是从“运动项目”角度,出现了“健身”这一类新的运动。

与过往项目不同,篮球、跑步等是最专业的运动员向下辐射影响;但健身本身就属于大众的运动,不要求专业项目与专业运动员的背书。重新审视运动市场:一些运动项目是金字塔结构的,而另一些是更为扁平的;运动市场的划分方式,不是横向的专业非专业切割,而是纵向的不同运动项目区隔。

品类升级,品牌必须在新的品类中定义自己差异化的优势,重新定位。

耐克重新定义了品类,也将战略焦点转移,不是专业运动员,而是运动,原有的核心优势变成业务之一。虽然大众开始有自己的运动项目,不再追随固定的明星运动员,但是对于运动鞋本身的需求仍然存在,而不仅仅是好看、时尚。做了十几年专业运动鞋的耐克,最大的优势是:提供能够提升运动表现、减少伤害的运动鞋。

1985年,耐克明确了自己的关键转型,定位从“专业”转为“功能”,重新定位自己的同时也为竞争对手重新定位:America’s leading performance brand of sports shoes, as distinguished from a fashion brand of sports shoes.(美国功能性运动鞋领导品牌,区隔于时尚运动鞋品牌。)值得注意的是,耐克长期积累的“专业认知”优势,恰好为“功能”提供了有力的支持。

一个普通人的健身活动,可能同时有跑步、有氧操、以及器械训练,在不同场地进行。运动鞋要解决的是同时提供跑步所需的减震、有氧操所需的灵活、以及器械训练要求的稳定。1985年,耐克为市场带来的第一款多功能鞋,专门针对大众健身市场设计。这款鞋,将大众消费者又吸引回来。虽然1987年,锐步乘着过往高速发展的势头超越耐克。第二年,耐克就实现反超,重新坐回第一把交椅。

战略升级的选择至关重要,决断时间同样关键。德鲁克说:“在规划的过程中,时间决策本身就是一项承担风险的决策,它在很大程度上决定着资源和努力的分配,决定着承担的风险。推迟一项决策本身就承担着风险,而且往往是难以挽回的。”

1996年,丰田RAV4开创了城市型SUV。作为越野车的代表,Jeep在六年后的2002年推出一款Liberty参与竞争。当年,全美城市型SUV销量80万辆,Liberty的销量达到17万辆,占整体市场21%。但是,城市型SUV仅占美国汽车市场份额4.8%,同时行业定义这类车并不是SUV,而是“多功能车”。

Jeep并不重视这款车型与这个市场,后续车型没有持续进化,也没有新车投入这个市场。2010年,城市型SUV占美国整体车市9.8%份额,而Liberty的销量仅有不到5万辆。一直到2013年, Jeep宣布切诺基(Cherokee)正式回归,替代现有Liberty,重新发力城市SUV市场。今天,Jeep内部城市型SUV的销量已经超过越野型。

Jeep的战略升级晚了好几年,但凭借在SUV市场的专业认知,仍然占据了一块稳固的市场。如果Jeep及时把握城市型SUV的机会,推动品类进化,定位“越野”升级到“专业”,在今天的SUV市场中,应该还能持续巩固当年在越野时代的市场表现。2002年的市场反馈,已经预演了这种可能性。

反观黑莓,也存在战略升级的机会,推动品类进化,自身定位升级。iPhone对于智能手机市场的改造是革命性的,不单是按键方式的转变,更核心的是应用软件市场的孕育。App Store的繁荣,推动了智能手机市场的扩大,这是整个市场的共性。所有品牌都参与同样的app供应市场,试图在硬件上寻找和iPhone的差异化。这仅是在iPhone定义的规则中竞争,让iPhone凭借开创者的优势,享受定价权和最佳市场地位。

黑莓本可以在app供应开始繁荣的初期,利用更好的资源配套体系,强化自身差异化定位——商务智能手机。事实上,黑莓起步所凭借的基本优势不是键盘,而是手机上的电子邮件,满足了商务人士核心需求,键盘仅仅是当时的实现方式而已。商务人士对于智能手机的使用体验,本可以因为更多app得到更好的改善,如电子邮件,如便签,如各类记录演示播放的工作软件。这个功能,iPhone到今天也没能完全形成口碑。可惜黑莓没有重新思考战略本身,落入“更好产品”的陷阱,丧失了战略机会。

今天,企业面临着更多更频繁的如耐克、Jeep、黑莓当年的冲击。新技术高速发展,机会层出不穷。

然而,爆发的机会,并不一定意味着品类确定的方向。新技术本身并不定义品类,也不定义市场格局。新品牌对于新技术更为敏感,以对自己最佳的竞争方式进入市场,开始对市场结构重新定义,并推动品类分化。

对依托传统市场起步的企业来说,顺应趋势是必然的路径。但是,第一项选择,不是看着新品牌的做法,跟进或者不跟进;而是将新机会纳入对于整体市场的考量,思考重新定义品类进化或者品类分化标准的可能性。越是领导者,越有可能把握住定义品类的话语权,将品类进化或者分化的标准,按照更能与自己优势匹配的方式引导。

机会面前,很多因素的重要性显得尤为突出、迫切,比如时间、比如资源,企业往往忘记了或者忽略了战略的作用。但是,战略能力意味着,重新判断最有价值的品类,尤其是结合企业优势最有价值的品类;重新明确差异化的定位,战略定位升级,确保在新的战场的胜利。

爆发的机会面前,战略能力仍然决定着企业把握新机会的能力,决定着企业的未来。