哈佛商业评论|品类创新企业可实践的增长战略

2023年,世界继VUCA时代后正式进入了BANI时代——Brittle(脆弱)、Anxious(焦虑)、Nonlinear(非线性)、Incomprehensible(费解)。作为企业家只能在不确定性和脆弱性之中更加坚韧。在经营战略和方式上,要选择正确的战略方向，才能在存量经济中发掘潜在机遇——品类创新，为企业在BANI时代开创新蓝海指明了方向。

商业世界残酷的竞技场上，通过品类创新取得成功的例子不胜枚举，苹果开创了iPad、iPhone、iPod三大品类成为一家伟大的企业、长城汽车开创新一代智能越野坦克，市场上一车难求、元气森林开创0糖0脂0卡气泡水、君乐宝开创0蔗糖酸奶简醇，打破传统巨头格局，成为低温酸奶第一品牌。这些品牌获得的成果引人注目，然而企业苦于个案的成果无法复制。

里斯战略定位咨询全球CEO、亦是定位之父艾·里斯传承人的张云，在经典定位理论基础上，重塑底层逻辑，提出品类创新理论，推出《品类创新》一书，以一套完整的思维模型与方法论引导企业实践品类创新。因而张云被誉为“品类创新之父”。近日，《哈佛商业评论》中文版专访了张云，在专访中，张云详细阐释了品类创新理论的核心要点，及其如何成为指导中国本土企业在BANI时代，开创蓝海的成功方法论。

品类创新让创新更具有实践性让战略更具有长久性

在里斯多年的商业咨询实践中，张云发现，对风险和成本的担忧，让很多企业家和创业家对创新顾虑重重，在经济脆弱的低迷气候中尤为如此。品类创新恰恰能解决这一大痛点：不一定需要革命性的发明和技术突破，只需要掌握消费者的心智模式和规律，发现心智的空缺，就可以建立新认知，从而定义新品类。

“很多时候如果企业用开创一个品类的方式，去打造新品牌，能极大提高成功概率。事实上很多时候从竞争中最终获胜者，并非技术产品的创新者，而是那些更符合心智认知规律的品牌。基于这些洞察，我们发展出了品类创新的概念。”张云说。

例如，市场上早已有很多零蔗糖酸奶，包括蒙牛、伊利在内的很多大品牌都推出过。可事实上当五年前里斯调研时，问起消费者零蔗糖酸奶能想起谁，没人能立刻回答出任何品牌。零蔗糖的酸奶产品并没有作为一大品类进入消费者心智。这就涉及到另外一个问题，用老品牌来推新品类，本身是品类创新模型里4N中最大的一个失误。“因此，我们那时建议君乐宝用新品牌推出零蔗糖酸奶这一品类，助力简醇成为了今日零蔗糖酸奶的市场领导者。”张云说。

在战略分化越来越复杂的当下，品类创新成功的核心在于，让战略变得简单、有效。它让战略回归到企业家所关心的终极问题本质——如何基业长青和实现可持续增长。以苹果公司为例，不同的人对这家公司的成功有不同解读，比如组织、技术、产品。在张云看来，乔布斯利用iPad、iPhone、iPod、麦金塔三次半品类创新，成就了伟大的企业。

“企业战略就是持续打造出新的品类来，这是对能力极大的挑战。如果一个企业能开创一个新品类，至少能成为行业龙头，就是一个成功的企业。如果这个企业能有两次、三次重要的品类创新，就变成一个伟大的企业，这背后不仅是规模做大，因为一次创新成功可能有很多偶然因素，但如果能两次、三次成功，就由创始人的能力变成了企业的能力、组织的能力，这就是一个伟大的企业。”

时间的朋友和时代的朋友

在访谈中张云多次强调品类理论的心智属性。品类可大可小，只要能影响消费者购买决策，最接近消费者购买决策的分类，就可以被界定为一个品类。

正因为品类有大小，并且随着商业环境和企业发展会不断演化，因此处于不同规模和不同发展阶段的企业聚焦的品类创新也不尽相同。对于小企业、初创企业，更应该关注小一些、大企业“看不上”的品类，无形中会形成壁垒。而大企业需要关注和思考的，是那些颠覆主航道和主流品类的机会。“如果我是饮料行业的头部玩家，应该关注的是颠覆可口可乐、红牛、王老吉的是什么。”

当然，大企业在创新决策上会存在天然劣势。张云曾和艾·里斯先生写过一篇文章《为什么成功的新品类和新品牌很少出自大企业？》“一旦成为大企业，评估市场的方法就不一样了。首先第一个问题是市场有多大，可新品类最初的市场往往都小，所以大企业决策不了，等到市场五十亿、一百亿的时候，已经来不及了。但大企业可以利用的资源和网络更强大，同时对一线市场很敏感，因此有洞察和强有力的领导层和管理团队对大企业抢先进入心智就变得十分关键”张云说。

适逢里斯举办品类创新大会，张云也分享了他对未来的品类创新之路更多前瞻性思考。在他看来，最有价值的品类分两种，一种是“时间的朋友”，一种是“时代的朋友”。基于时代诞生的品类，例如新能源车、零糖饮料等等会迭代很快，即使身为品类开创者，还是要不断应对品类的升级和迭代。而“时间的朋友”这种品类通常成长速度慢，生命周期也更长，比如烈酒。

例如，没有低于一百年的欧美的烈酒品牌，因为成长慢，就像寿命长的树木一样，木质也更坚硬。“成长慢本身就是一个竞争壁垒，因为大部分企业都看不上，或者说没有耐心。在中国，做白兰地的知名企业就有一家：张裕。茅台也是如此，每年酿的酒，大概超过一半存起来，没有新进来的企业，几十年如一日，就变成了强大的壁垒。”

在张云看来，小企业进行品类创新，大企业来收购，从而形成创新的良性循环和生态链，对于促进宏观商业发展和营商大环境而言，或许是最佳的模式。

正如诺贝尔经济学奖得主、《哈佛商业评论》作者丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）在其最新力作《噪声》中表达的，决策所在之处，就会有噪声，噪声远比我们预期的要多。摒弃“噪声”，发掘最有价值的信息，聚焦最核心的创新方法论，才能让决策者在当下和未来取得成功。企业的战略核心是选择,选择的核心是聚焦属于适合自己发展的定位。大企业定位世界一流,致力于品牌卓著和持续增长、生生不息。中小微企业围绕专精特新,目标是单项冠军、隐形冠军。

不管是世界一流还是专精特新，品类创新都能帮助BANI时代的企业坚持长期主义,构筑蓝海核心竞争力，成功打造合适自己发展阶段、体量与目标的战略创新。