开启品类创新实践新时代

俱乐部创始成员（按姓氏拼音排序）

 

范现国 今麦郎创始人

费良慧 费大厨创始人

蒋建琪 香飘飘创始人

刘福平 卫龙创始人

南顺芝 大角鹿创始人

阮积祥 杰克股份创始人

魏立华 君乐宝创始人

王凤英 小鹏汽车总裁

张凯 久盛董事长

张云 里斯咨询全球CEO、中国区主席

里斯品类创新企业家俱乐部这一平台，旨在汇集各行业中优秀的品类创新践行者，深入探讨品类创新的机会，突破品类创新实践中的瓶颈。一群在品类创新中志同道合的企业家结伴前行，获得更多外部视角，找到解决问题的新思路。借助品类创新的力量，实现企业持续增长。俱乐部准入机制采取创始成员推荐和审核制，定期为一季度一次活动。

 

以下为本次活动张云分享内容节选《颠覆老格局，实现持续增长》

 

在新的变革下，每个行业都有太多的机会。而我们身处行业中，每天都在阅读无数信息、杂音和噪音、无数产品之中，找不到机会了。我们总认为该有的机会都有了，且同质化严重。实际上，我们应回到消费者的认知，化繁为简。

 

这就回到了品类创新的方法论上，我们认为，颠覆老格局，实现持续增长，有巨大的前景。

 

强大对手强势背后的弱势

 

强大的对手是强势的。在如今的变局中，那些之前我们很难颠覆的领先品牌，在原有品类中去竞争是不会有机会的。而在新格局中，很多机会是属于我们的。没有新能源革命，中国汽车（传统燃油车）别想卖到四十几万且卖到一万辆。

 

利用认知规律，老品牌的认知越强大，新品类的认知包袱越重。在汽车行业中原来的领导者优势在于其认知强烈，根深蒂固。比如奔驰、宝马、奥迪这些品牌，你想撼动他们在用户心智的地位是很难的。所以，我们需要在新的赛道中才能超过他们。

 

同时，老品类的认知也越来越强大，比如可乐、红牛等。大家对可乐的认知慢慢变成高糖度的饮料，红牛则是能量饮料。当然红牛能量饮料，也是带糖的能量饮料。

 

因此，原有的品牌认知越强大，未来在新品类中越难做。

 

另外，企业越大，越难实践品类创新。

 

案例一：蒙牛

蒙牛旗下有纯牛奶、早餐奶、纯牛奶粉、鲜酸奶、奶酪棒等。但凡它做出一个新品类，也都叫蒙牛。但是前面的这些产品并不能代表新的品类。没有人质疑伊利对乳品行业的研究能力，但他们不懂怎么研究新品类，把握新品类的能力更欠缺。因此，企业越大，越难实践品类创新。

 

案例二：东鹏和康师傅

东鹏特饮是百亿的企业，不算特别大。但是它卖啥都是东鹏，旗下有东鹏特饮、0糖特饮、补水啦、东鹏大咖摇摇拿铁等就变成一个包袱了。因此，这对其他企业是个机会。

 

与此同时，大部分老企业在忙着救老品牌。比如新能源汽车出来了，宝马的做法是出宝马的电动车。还有大部分的老企业在忙于推出新产品。比如康师傅的系列无糖茶，乌龙茗茶、乌龙茶、纯萃零糖茉莉花茶……都出来了，但消费者心智中提起无糖茶会想起康师傅吗？回归用户心智，这完全没有机会，康师傅的无糖茶只能靠其渠道卖。

 

所以，大部分传统企业和老品牌推新产品都会遇到这种情况，我们要立足于这个现状，把握强大对手强势中的弱势。

 

实践展望：用革命性的技术定义革命性的品类

 

我认为，全球企业迎来了有史以来最大的品类创新机会。100多年前，最大的一次改朝换代的机会是从汽车开始的，这是颠覆性的品类创新。没有能源革命，很难想象中国的燃油车怎么颠覆BBA。

 

在新赛道中，以前的优势都变成劣势了，各行业会因为技术带来一系列的革命，我们必须要敏锐的和该时代的变量趋势结合起来。

 

AI时代来临，将批量诞生AI新品类。企业往往是敏感到定义技术产品，但没有敏感到定义新品类，企业通常会在产品上加入AI的概念，但并没定义品类，这是非常重要的区别，你究竟是一个品类还是一个产品？

 

比如手机，从键盘机到智能手机，现在新的品类就是AI手机。但这一定是新品牌来定义的，最大的机会就在定义这个新品类，然后用新品牌占据它。而不是还是在原来的产品中进化到AI手机，这并不是一个全新的品类。

 

就好比三星，现在有自动翻译AI系统，完全颠覆苹果的格局。从企业内部看，企业是对技术和产品非常敏感的，但不知道怎么去定义新品类。三星的脉络很清晰，看到了产品和技术，但他们不会将其放到新品类和战略中去。

 

再比如汽车，从传统汽车到智能汽车，再到自动驾驶的AI汽车。智能汽车是个泛化的概念，AI带领的整个变革是革命性的将来，且整个社会的技术热点就是AI，这一定是引领全球未来十几年，乃至几十年的大主线。

 

因此，结合新趋势，定义新品类是最大的进步，则可以形成各行业的巅峰。企业方一定要把革命性的技术用在革命性的品类中，将其结合才会有新的颠覆性。

 

在健康趋势下，将批量诞生健康新饮品品类。比如之前的日本茶主打无糖茶，现在中国主打无糖茶；而现在日本则往功能性饮品转向，比如减少体内脂肪。

现如今大家都三高，喝茶就得两高两低，即低糖、低脂肪、高纤维、高蛋白。很多人一健身就得吃鸡蛋，那其对蛋白质的关注度就较高。

 

以前牛奶市场往下走，经过疫情和蛋白质提升免疫力的教育后，牛奶又再次增长，转向零乳糖、零胆固醇、零脂肪方向。

 

但单独推一个产品是无意义的，市场上都有，且不容易定义清楚品类。所以，必须针对大方向进行变动。比如针对早餐场景的高蛋白植物蛋白奶，我认为这绝对是个大机会。

 

但植物蛋白不是燕麦，燕麦奶的蛋白质不高，必须3个点以上，最好到4到5个点。娃哈哈做的营养快线若当时能将植物蛋白直接加上去，就能胜利。

 

我曾看到一推文，写的是“70万人研究：多吃植物蛋白可降低心脏病风险，医生：这样吃最好。”从这篇文章我看到背后的两个事项：

 

其一是机会，即企业从动物蛋白发展为植物蛋白，早餐的时候喝点高蛋白的奶，这会有巨大的机会。因此，我们要把握住机会，首先改变产品。燕麦奶最大的问题在于其蛋白质含量低，无法替代牛奶和其他竞争推广品类。

 

其二是疑问，是否有企业在推植物蛋白食品或饮料吗？他正在做品类教育。

作为全球第一大饮料的可乐，也在往下走。因为消费者对高糖的认知，迫使可乐处于该状态。无糖的可乐不好喝，高糖的可乐热量高，这两个品类都在往下走，没有增长。

 

这就变成了究竟什么样的产品会让人喝的又爽又低热量？其实，真正颠覆可乐的，不是气泡水，不是像元气森林那种0蔗糖、0热量、它的口感不够丰厚。

 

可乐中有二十多种香料，比如香菜、肉桂等。用户喝了它会上瘾，喝多了也不会腻。所以，它必须是丰富的口感，让人上瘾的东西，比如红酒。我猜测，大部分研究酒的食品工业研发专家都研究不出消费需求。

 

而调可乐的是药剂师，用的是餐饮思维。之所以在可乐中加入香菜、精油，是因为食品工业饮料的研究人员是绝对不会用这类调料的。这就相当于产品把当时人们最喜欢的那些口味的香料都放进去了。只是，现在不用这种方式了。

 

所以，回溯原点是很重要的，可乐是如何诞生的，以及运用什么商业思维，是我们需要思考的。可乐是全球第一个软包装的饮料，其次还得有气泡，否则他肯定不叫可乐。颠覆可乐的肯定不叫可乐，而是另一个东西。

 

如今，全球性“中国”新品类也诞生了。通过研究发现，几乎没有一个中国的食品饮料品牌进入到欧美的主流渠道。

 

比如熊猫快餐，就不是中国主流的，它的筷子都是带着叉子的。其实，他卖的是陈皮鸡（按照欧美人的口味研发而出），这才是最重要的。

 

若你真正要去占据欧美人市场，就必须要研究该市场中消费者的口味需求，设计针对性的产品。

 

现在，中国大部分企业都在将国内的产品拿到海外去售卖，有些全球性的品类是可以的，比如手机、汽车等。但食品和饮料类的，就完全不同。

 

在美国销量最高的就是意大利面。意面在新趋势下，是巨大的商业创新机会，如今的创新机会就是高纤维、低热量的面食。

 

200多亿的君乐宝，应该如何依托品类创新颠覆伊利、蒙牛的二元格局？我认为君乐宝已经找到了路径：

 

其一，已占有两个第一，简醇通过零蔗糖酸奶的品类创新，已经成为低温酸奶的第一，悦鲜活鲜牛奶成为高端鲜奶的第一。

 

其二，在主航道上其有两个重要对手，企业再出两个产品将其颠覆也成为第一，那么君乐宝更会往上走一步。这也就是下一个核心课题——颠覆主航道。

以前我们会从小品类做起，再颠覆主航道。若颠覆不了，则可以收购。如今，收购较难且你做不了，这核心就在于品类创新的颠覆。

 

小结

 

从实践来看，一次成功的品类创新造就一个企业，两次成功的品类创新造就一个卓越的企业，三次以上的品类创新造就一个伟大的企业。

 

三次以上，就说明品类创新的方法是可以复制的，这就是企业生生不息的根本和基础。

 

企业家亦是如此。若你开创了一个大品类，那你是个成功的企业家。若你开创了两个大品类，你就是卓越的企业家。若你开创了三个及其以上的大品类，你是个伟大的企业家。

 

回到根本上讲，我们无论是企业还是企业家，品类创新都是我们的核心方法，也是我们的目标。