尊敬的各位来宾，今天在座的都是企业的CEO，来自不同行业，我们知道很多人为了参加今天这个研讨会推掉了很重要的政府活动，在此，再次感谢各位的光临。下面，我们有请里斯伙伴中国公司的合伙人张云先生和王刚先生，就这个主题，结合中国的一些具体情况，和大家做进一步的分享。

中国企业：转型或灭亡

张云：各位来宾，你们好！刚才里斯主席和劳拉总裁已经就“心智时代的企业战略”这个主题做了精彩的演讲，他们谈到了很多全球性的企业和美国的企业是怎么做的，下面我们结合中国市场的具体情况来谈谈中国企业正面临的挑战和应对的举措。最近国内的媒体报道了很多在人民币升值、原材料价格上涨等背景下，珠三角和长三角的中国制造企业出现了大面积的亏损甚至倒闭的新闻。在我们看来，实际上这是推动中国企业必须尽快做出战略调整的第二个冲击波。

入世带来战略调整的要求

第一个冲击波是中国入世。我们曾经说过，如果要划分中国新旧营销史，入世是唯一分界线，入世给中国企业带来的最大冲击就是原有的战略在一夜之间失效，原来的营销经验在一夜之间过时。举一个形象的例子，入世之前中国企业的营销和战略，犹如在一个小城镇中开店，所开的店大都是杂货店，产品必须面面俱到，从汽水到轮胎都销售。入世之后，市场范畴在一夜之间变大，从小城镇进入了大都市。面对的竞争对手都是强大的全球性品牌，这个时候还依然抱守在小城镇的策略和经验显然行不通，昨天的经验甚至会成为今天的陷阱。没有这种紧迫感，不马上进行企业战略调整，就会成为温水煮青蛙，在不知不觉中丧失竞争力。遗憾的是，大多数中国企业没有做好这种调整，导致我们今天看到中国的家电行业、洗化行业、手机行业等企业和品牌都大面积出现亏损。

人民币升值带来企业转型要求

如果说入世更多的是影响打造自主品牌的国内企业，推动其重新调整企业的战略定位，那么人民币升值则是推动更大范围的代工和制造企业必须尽快实现转型。刚才里斯主席在演讲中已经用芭比娃娃的例子很好的说明了“移动中的世界工厂”这一实质。一方面，随着经济的发展，人们的收入必然要提高，那么企业的成本就必然增加；另一方面，中国也不可能长期通过对汇率的控制来寻求经济的增长。因此，目前制造企业出现大面积的亏损和关闭，从总体上来说是经济发展中正常的调整，是必经的历史阶段，这也是中国企业和中国经济面临的新的转型机遇。我们看到，一大批原本只做国外代工，不做国内市场的制造企业，在出口亏损的压力下，现在已经开始纷纷自创品牌，建立渠道和营销网络，拓展国内市场。在这个过程中，必将淘汰掉一部分缺乏竞争力的企业，另一部分企业则有可能从产品生产成功转型为品牌经营。只有实现这个转型，中国企业才能获得新的发展空间，中国经济才能获得更长期的持续发展动力。

谁才是中国企业的标杆？

王刚：最近几年我们接触了大量的中国企业，我们发现，中国企业家普遍不缺乏乏战创新精神和动力，缺乏的是正确的标杆。

J 模式：错误的榜样

谈到发展模式和战略，很多中国企业家都会提到日本和韩国的企业，例如三星、索尼、松下、LG，普遍把这些企业作为自己的标杆和榜样。放眼国内企业，无论是海尔、海信、TCL还是东风、一拖这样的企业都是典型的J 模式企业：多元化发展、品牌延伸，几乎在所有的产品上都使用同一个品牌。这些被视为标杆的日本企业究竟经营状况如何呢？里斯主席的演讲当中已经用一些数据很有力的证明了结论，典型的J 模式企业普遍赢利状况低下！里斯伙伴公司有一个研究数据：日本前100 名企业的平均利润为1%，而美国前100 家企业的平均利润为6%。1%是一个什么情况？把钱存到银行，利息的收入也超过这个比例。如果使用贷款，那么这些企业的利润仅仅是贷款利息的七分之一。我们也知道，日本政府对企业贷款采取了零利息的政策，因此这些企业尚可以艰难生存。但是日本企业不赚钱，这就直接造成了日本经济和股市长期低靡。

那么学习效仿J 模式的中国企业如何呢？老师如此，学生也不会好到哪里。和日本企业一样，这些中国企业普遍利润率很低，张瑞敏先生说海尔的利润薄得象刀片。我们从拥有海尔最优质资产的A 股上市公司的年报来看，2006 年海尔的利润率为1.6%，2007 年为2.1%。其它的企业就更低，长虹亏损众所周知，TCL 差点被退市，春兰已经被退市。有一个流行观点，说日本、韩国和中国同属东亚，在文化上比较接近，因此日韩企业与中国企业的共性更多，以至于有“东亚企业模式”的说法。这实际上是一个误区。日本韩国都是小国家，像我们刚才所说的，日本市场和韩国市场都是一个小市场，在小城镇上开店开的是杂货店。而中国则不同，中国和美国一样，是一个大市场。更重要的是，实际上日本经营良好、真正强大的企业，都不是典型的J 模式的企业，例如日本汽车产业中的丰田、本田，它们得益于长期在美国市场发展，率先接受并引入了A模式的战略观念，例如，他们只集中在有限的行业——本田在摩托车与轿车，丰田则主要在轿车领域；他们重视对顾客心智的管理，普遍采取了多品牌战略——丰田推出的凌志现在已经是美国销量第一的高档车。从收益上来看，本田和丰田基本接近美国公司的平均水平，本田净收益率为5%左右，丰田则为6%左右。

A 模式：中国企业合适的标杆

真正值得中国企业学习的是A 模式，美国与中国虽然社会制度和文化差异较大，但是从市场的角度来看，二者最为接近。美国和中国都具有巨大的国内市场，对竞争具有专业和多样化的要求。大市场带来的效应是，每一个看似狭小的市场都有充分的需求和容量。此外，美国长期推崇和鼓励自由贸易，企业间竞争较为充分，可以说，美国是全球最好的市场竞争实验室，在这个实验室里产生的成果很少受到政府政策等不确定因素影响，体现了市场竞争的客观规律。从成果来看，A 战略的成功，并不像日本、韩国那样局限于少数领域或少数企业，而是在各个领域都成功的创造了具有全球竞争力的品牌，从飞机、电脑、软件、互联网络到快餐、食品、饮料、快递、娱乐、日化用品等各个领域。典型的A 模式企业普遍利润率较高，如前面我们所提到的，前100 家美国公司的平均利润率是6%，是日本企业平均利润率的6 倍。实际上，在中国企业正普遍以J 模式作为模仿和学习对象的时候，日本企业自身已经开始反思，一些企业纷纷引入美式战略思想。例如索尼就破天荒的请了一个英国人斯丁格来做CEO。

另类：GE、西门子、维珍、三星

张云：好，很多国内的企业家会说，美国企业中的GE，欧洲企业中的西门子、维珍，韩国企业中的三星，不都是采用了多元化和品牌延伸的方式取得成功吗？那么我们就来逐个简单的分析一下这些企业。

GE 的情况，里斯主席演讲中已经介绍过了，我想补充的是，确实，GE 采取多元化战略，而且长期利润率都在12%左右，但GE 涉足的领域都是一些自己具有垄断性专利技术的领域，例如能源、发动机、生物等领域。我们可以看到GE 最近在中国宣传的都是类似海水净化技术、风能发电技术、核能技术等等。GE 在这些领域的竞争力是以爱迪生时代开始积累的大量垄断性技术专利作为支持的。而这些对于中国企业来说基本是不可能实现的。大众消费品领域，像家电和照明业务，在GE 整体业务中连1%的比例都不到，而且在持续亏损，随时准备出售。

西门子总体的状况和GE 比较相似，它的创始人西门子是与爱迪生齐名的发明家、电机之父，长期在德国工业领域尤其是电气领域处于垄断地位。西门子公司现在的主业是基础设施、能源和医疗技术，像我们看到的上海的磁悬浮、广州地铁等等。在面向大众的消费品领域，比如照明领域也有专门的品牌欧司朗，在家电领域使用西门子和另一个独立品牌博世。但就算是这样一个有100 多年历史的巨型企业，却被另一个企业在10 年的时间里就赶超了。这个企业就是诺基亚。诺基亚最初也多元发展，经营木材、橡胶等各种业务，后来聚焦到了手机领域，仅仅10 年不到的时间，诺基亚就超过西门子成为欧洲第一大企业。我们可以看到，在使用西门子品牌延伸进入的消费品领域里，西门子手机、西门子电脑都是巨额亏损、最终贴现出售。最近有新闻报道西门子家电业务也计划在未来出售。

维珍公司最初的成功是用了我们的法则，那就是和传统的、古板的英国企业对着干，创造一个反叛的、另类的品牌。维珍CEO 布兰森先生以裸奔、驾驶热气球环游地球、驾驶坦克驶入纽约的时代广场、在海湾战争时驾驶自己的飞机进入巴格达解救人质……等方式来宣传个人和公司产品，维珍品牌很大程度上就是布兰森先生的个人品牌。即使这样，“维珍可乐”、“维珍伏特加”和“维珍化妆品”等单位也已经全都消失了，“维珍汽车公司”也因长期亏损而被出售了。

三星情况更复杂。除了国内市场较小，韩国与日本较为相似以外，韩国的商业模式是更加典型的政府主导型模式，政府与企业关系十分密切，因此大公司与政府官员之间的丑闻也是连接不断，三星就是这种模式的典型代表。1997 年三星亏损180 亿美金，之后韩国政府举全国之力进行扶持，这才换来三星今日之规模。代价是什么?是三星内部高达45 亿美元的行贿基金。这样的企业，我们无法模仿，也不必模仿。

A 模式对中国企业的启发

王刚：那么，典型的A 模式有哪些要点呢？我们总结了以下三个方面，而这三个正是中国企业普遍忽视和薄弱的：

第一，注重心智，攻心为上

1972 年，里斯先生和他的伙伴特劳特先生提出了“定位”观念，首次指出，营销竞争本质是心智之争，心智是营销竞争的终极战场。一个品牌无论有多领先的技术、多好的质量，如果无法解决进入顾客心智的问题，那么你永远也不会成功。定位提出之后迅速在全美掀起了热潮，成为美国企业营销战略决策和创建品牌的指针。定位也被美国营销协会评为有史以来对美国营销影响最大的观念。里斯先生指出的“进入心智”的原则，实际上几千年前中国著名的军事著作《孙子兵法》中已经提到过，“攻心为上，攻城为下”。但是这个原则并没有被中国的企业真正的理解和运用。有的企业家说，“我很注重顾客心智，我要求我们的品牌的广告一定要感动人心，我们每年也投入大量资金打广告。”这是一种典型的错误观念，感动人心与进入心智是两码事。我们知道国内有个品牌叫做“雕牌”，雕牌原本做洗衣粉做得很成功，后来延伸品牌到了牙膏，雕牌牙膏的“后妈篇”广告我想大家应该都有印象，这个广告很感人，也获了奖，但是雕牌牙膏一直卖不好。为什么呢？因为它违背了人们对雕牌是“洗衣粉”的认知，顾客一旦建立起这个认知，心智就不会接受它作为“牙膏”的合法性。这就是日本企业普遍采用的品牌延伸策略难以凑效的原因。日本企业的内部管理、产品质量控制都很好，但是在顾客心智中身份很多，地位很虚弱。我们中国企业中也有很多企业内部管理很好，但心智管理十分混乱的代表。我们说今天的企业管理重点是营销管理，正像德鲁克先生所说，在企业中营销才是唯一的利润来源和利润中心，其它的都是成本中心。而营销管理的核心，并不是市场管理或者销售管理，而是心智管理。这恰恰是中国企业薄弱的地方。还是以海尔为例，海尔最初的产品是冰箱，张瑞敏砸坏不合格冰箱的故事经过传播几乎家喻户晓。在顾客的心智中海尔已经代表了冰箱，后来海尔进入了空调和洗衣机领域。由于进入较早，当时这两个领域没有强大的对手，海尔在这两个领域也占据了不错的市场地位，但是随着专业品牌格力空调的崛起，海尔在空调领域的竞争力开始逐渐减弱。在诞生了专业品牌的彩电、电脑、手机、微波炉、电风扇、餐饮、药业等领域，海尔一直处于亏损状态。在TCL 手机初期成功的示范效应下，联想、海尔、康佳、创维、长虹、海信等纷纷进入手机行业，我们在多种场合一直建议联想卖掉手机，今年年初联想终于出售了手机业务。（注：2008 年1 月31 日联想集团出售了手机业务；6 月25 日创维集团以2 元的价格出售了手机业务80%的股权。）心智管理混乱的情况在中国企业中极为普遍：茅台原本在心智中代表白酒，但开发出茅台啤酒、茅台干红；东方红代表拖拉机，后来进入卡车和工程机械；力帆代表摩托，后来进入了轿车和卡车；东风代表卡车，后来也用在了轿车和MPV 甚至客车上……要真正进入顾客心智，管理好品牌在顾客心智中的地位，就必须了解并遵循定位理论中提出的顾客心智的特征和基本原则，这是中国企业急需补的一门课。

第二，聚焦经营

在里斯先生的演讲中，他反复提到了一个概念，叫做“聚焦”，这个概念起源于80 年代末期，在华尔街带来的不断增长的压力之下，很多企业为了保持销售额和利润的增长，开始纷纷通过收购进入很多行业，一时间GE、IBM 等这些大企业陷入了困境中。在这个背景下，里斯先生提出了聚焦战略，被媒体称为“管理史上的加农炮”。受到这个理念影响，此后的美国企业普遍采取聚焦经营：英特尔专注于电脑芯片、可口可乐专注于饮料、微软专注于软件、IBM 专注于集成服务……。聚焦带来了更好的竞争力。首先，对外从顾客心智的角度看，聚焦的品牌通常被顾客认为是专家，更容易进入顾客心智，而且建立牢固的地位。当一个品牌代表很多产品的时候，它就引起了顾客心智的混乱。当品牌只代表一个品类的时候，消费者很容易把它作为该品类的代表，在有相关品类需求的时候优先选择该品牌。从企业内部而言，聚焦的企业可以集中企业的资源在特定的领域展开研发，因此在技术创新上也具有优势。此外在企业的内部管理等方面聚焦的企业也容易产生优势。最近几年里，中国的彩电行业进入了新的冬天，开始集体反思。在全球彩电新一轮的技术升级，由CRT 电视向液晶电视的升级中，占据全球彩电主要产量的中国彩电企业居然集体掉队，没有一个企业掌握了液晶电视的核心技术和上游资源，为什么？很重要的原因，就在于盲目的多元化令这些企业疲于应付，难以集中精力和资源来进行技术升级和研发投入。实践证明，聚焦的品牌总是战胜大而全的品牌。格力空调的例子大家都知道，格力不是最早做空调的，最初技术上也没有什么优势，但格力是唯一只做空调的品牌，它的对手如春兰、海尔、海信等品牌都多元化发展，这给格力创造了好的机会。在中国的卡车市场上，我们也看到了类似的情况，东风和解放都采用大而全的方式发展，都生产微卡、轻卡、中卡、重卡；但是在轻卡市场上，福田汽车的独立品牌“时代”采用聚焦的策略，占据了这个市场的第一；在重卡市场上，中国重汽占据了绝对优势。此外，和80 年代末美国的情况一样，今天中国的股市也进入了一个新的发展阶段，中国的企业纷纷上市。上市对于企业融资和优化治理结构是一件好事，但应当警惕的是股市对企业战略的误导，因为不断增加的销售和利润压力会迫使企业步入多元化的误区。

第三，通过品类创新来创建品牌

最近几年来，创新的呼声在国内越来越高，从政府到企业都把创新当作重要的战略来推动。创新固然不错，但如果把创新等同于技术创新，那就会产生巨大的负面后果。海信的例子很典型，在中国的家电企业中，海信是技术创新的领先者，“变频空调”、“龙芯”、“LED”是典型代表。海信的精神值得尊重。从技术上看，海信是创新的成功者，但从创新的效益而言，海信足可以称作失败者——因为缺乏对品牌和营销的正确理解，对品类战略思想的运用，海信丧失了大量创新品类，同时借助新品类推出强大品牌的机会。变频空调是其中一个例子，如果海信启用一个新的品牌来推动这个品类，今天的空调市场格局可能被改写。同理，“LED”也蕴涵着创新品类的机会，但按照海信目前的做法，同样不会有大的发展。我们一直在强调,中国企业与欧美企业真正的差距在于商业创新的观念,而非技术创新的能力,更具体来说,是创造品牌的能力,而非发明产品的能力。很多人把中国缺乏世界级品牌的原因归结为“技不如人”。实际上，中国并不乏世界领先的技术，中餐、中药、中医、陶瓷、白酒、茶叶、丝绸等这些东西不都是中国发明的吗?可是,为何没有创造出一个真正强大的品牌？在茶叶领域,最大的品牌是立顿,原料却来自中国，这就是好比巴西是最重要的咖

啡产地,但最重要的咖啡品牌却来自瑞士。所以我们说，在所有的创新中，最重要、也是回报最大的是商业创新。美国的强大在于

商业创新，A 模式的秘诀就在于品类创新，即创造一个新的品类，成为该品类的第一。可口可乐是开创了可乐品类；星巴克开创了高档咖啡连锁品类；麦当劳开创了汉堡快餐连锁品类；邦迪开创了“创可贴”品类……值得注意的是很多时候，并不是第一个进入市场就代表你开创了一个品类，必须第一个进入顾客心智。所以，成功开创品类的关键在于了解顾客心智，什么样的情况，顾客才会把你当作一个新品类，怎样做才容易进入顾客心智？很多企业在这方面吃了亏。IPOD 的例子最具有说服力，大家可能都知道，苹果公司推出的IPOD 是21 世纪最成功的新产品，这个产品每个售价在300 美元左右，短短几年的时间里在全世界销售了1 亿多个。很多人都认为是IPOD 发明了海量音乐播放器，实际上是新加坡的一家叫做创新科技的公司发明了这个产品，名字叫Creative Nomad Jukebox，技术领先于IPOD，而且比IPOD早上市一年多。但是为什么创新科技的产品没有在顾客心智中成为第一呢？就是因为它不了解顾客心智和品类创新的原则。它采取了品牌延伸的方式，创新科技之前已经在卖另外两款MP3 播放器，Creative Nomad II 和Creative Nomad II MG，对于顾客来说，人们会把Creative Nomad Jukebox 当作一款原来产品的改良款，因此不会关注。推出新品类应该用新品牌。此外，Creative Nomad Jukebox 的名字很复杂，不容易被记忆。另外它的产品线很复杂，有数码相机等很多产品，而IPOD 很清晰，只代表海量音乐播放器。所以，尽管创新科技公司起诉苹果公司模仿自己的产品，而且赢了官司，苹果公司赔偿了1 亿美金给创新科技，但和数百亿美元的市场相比，这显得微不足道。关于如何创新品类和品类化的原则，今天由于时间原因，就不在这里多讲了。我们里斯中国公司编了一本小册子《中国企业如何创品牌——品类战略》，里面有详细的论述和介绍，大家有兴趣可以会后登陆里斯中国网站下载阅读。

中国的转型与中国企业的机会

张云：从市场的角度看，无论全球市场还是中国市场，产品已严重过剩，找到所谓蓝海市场的机会已经少之又少，但从心智的角度看，中国企业尚有大量的机会存在，这里有三条捷径：从具有心智资源的产业切入所谓心智资源，就是历史积累形成的消费者头脑中的国家优势认知，比如瑞典的钟表和银行、日本的电子和汽车、美国的软件和金融……这些就是各个国家的心智资源。心智资源的背后是消费者对国家的定位。依托于国家心智资源可达到以最小的代价获得最大的成功的功效。如果瑞典企业发展钟表、银行、日本企业发展汽车和电子，就可以事半功倍。中国企业要在世界范围内获得成功，捷径就是挖掘具有中国心智资源的产业。中国是东方文明的代表，经过几千年来的贸易来往，中国的丝绸、陶瓷、茶叶、白酒等品牌积累了丰富的认知资源。从全球来看，中医、中药、中餐、中国白酒、丝绸、陶瓷等实际上比中国的电器、汽车、DVD 更具有建立品牌的基础。正如同里斯先生说的那样，茶叶这个品类是非常可惜的，中国作为茶叶的故乡，具有强大的心智资源，但至今没有一个全国性的茶叶品牌。实际上，普洱、铁观音、大红袍、滇红、祁门红茶、龙井、乌龙都有机会通过重新定位建立品牌。中国的白酒同样如此，白酒是中国特有的产品，在世界上独一无二，具有丰富的心智资源。随着中国的崛起，世界越来越关注中国，中国的白酒也面临更多走向世界的契机。我们看到法国的干邑，苏格兰、美国的威士忌，瑞典、俄罗斯的伏特加等烈酒都已经进入了全球市场，而中国的白酒尚未真正走向全球。我们关注到剑南春曾经请克林顿作为代言人，期望以此走向全球，企业的远见值得鼓励，但缺乏有效的战略，克林顿也帮不了太大忙。虽然茅台、五粮液这样的品牌更具有优势，但进入全球市场的机会并不限于这些领先品牌，甚至二锅头这样的低端品牌都有在全球创建品牌的机会，谁先在顾客心智中建立定位，谁就占据了先机。除了国家心智资源之外，区域也有心智资源可以挖掘。将范围再缩小到整个中国，各个省也有自己的区域心智资源，例如贵州的酒、辣椒，云南的烟草、普洱茶，山西的面食和醋，深圳的电子、钟表，上海的服装和金融等都具有很好的心智资源。当地企业从具有心智资源的领域入手创建品牌，更具有优势；当地政府也可以借助心智资源来发掘和发展优势产业。

寻找市场上有而心智中处于空缺的品类。

在定位理论中的观念中，心智和市场是独立而又紧密相连的两个部分，心智决定市场。

一个产品进入市场并不意味进入心智。因此从心智角度看，中国市场仍有大量的抢占定位机会存在。例如中国生产男袜的企业千千万万，但说起男袜的品牌心智几乎等于空白，如果有一个企业率先占领这个心智地盘，将是一个很大的市场。再例如，浙江生产打火机的企业有无数，但心智中打火机的品牌却几乎等于空白，这个宝贵的心智地盘也没有企业去占据。可以说在中国制造企业代工的大量行业和品类里，心智都处于空白，这意味着巨大的商业机会。率先来占据心智资源的企业，必将获得丰厚的回报。从现成的行业中发觉具有心智前景的产品进行重新定位是另一种好的方式，王老吉就是最典型的例子。王老吉作为凉茶已经存在了100 多年，但是作为“防上火的饮料”诞生才几年的时间。实际上，市场中存在大量诸如王老吉，甚至前景远超王老吉的产品，例如瓶装茶饮料目前市场上虽有康师傅和统一，但二者都是采用延伸品牌的策略，容易被专家品牌瓦解。况且瓶装的红茶、乌龙茶、普洱茶都有机会。再例如类似王老吉的区域性传统产品，例如广西梧州的龟苓膏、重庆的火锅红茶、北京的酸梅汤、四川的苦荞茶等都具有巨大的市场潜力，只要通过重新定位就能推动其释放出巨大的商业能量。调整现有定位，避免与国际巨头直接竞争对于中国缺乏优势心智资源的行业例如汽车、手机、服装等领域，企业可以通过定位的调整或者品类的创新来避免与国际巨头的直接竞争。日本汽车在全球的成功证明了这一点。在日本车进入美国之前，德国大众在美国市场取得了巨大的成功，德国大众采用的策略就是针对美国车的宽大推出了“小”的定位，宣传口号是“想想还是小的好”，宣传小的车开起来比大车有更多好处。这一策略取得了巨大的成功，甲壳虫成功进入美国市场。但是德国车很快就丢弃了美国人心智中这个宝贵的底盘，它开始推出各种各样的车，大的小的、经济型的豪华型的，大众在美国市场的销售开始下滑。日本车成功的抓住了这个空隙，以车型小、省油取代大众成功打入美国市场，等大众回过头来为时已晚。中国的汽车、服装、手机、软件、银行等行业都迫切面临从全球着眼的定位调整，像日本车那样通过差异化的定位切入市场，避开与国际巨头的直接竞争，从而找到一条出路，否则将重蹈中国手机业的覆辙。

谢谢大家！